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广发银行零售金融华丽转身

发布时间:2014-05-23 作者:经济参考报 浏览次数:2294

国内银行业正在逐渐降低对传统批发业务的依赖。2013年,中国19家上市银行中,17家银行的零售业务收入占比同比上升。而唯一一家未上市的全国性股份制商业银行———广发银行,其零售业务指标在同业更显突出。2013年,该行零售业务实现营业收入151.48亿元,同比增长29.51%,在营业收入中的占比达到44%,同比提升6.4个百分点,在国内银行中处于领先水平。记者从广发银行内部了解到,今年一季度这一比例还在继续提升,已超越同业。


 

雄心:零售转型剑指“半壁江山”


 

过去数年,净利润增速下滑、业务结构亟待优化成为银行业的共识。与此同时,各商业银行都不约而同地把目光瞄准零售业务,谁能在零售领域取得较大进展,谁就能引领行业潮流。


 

三年前,广发银行在业内较早地启动了个人金融条线改革。三年来,该行零售业务营收复合增长率超过51%。广发银行高层透露,根据该行五年战略规划(2011-2015年),到2015年末零售银行业务将占据该行营收的“半壁江山”。如今这个目标很有可能提前实现。


 

在深化战略转型过程中,该行零售业务的多项指标已悄然领先同业:2013年全行个人经营贷款较年初增长97%,增速列股份制行第一。人民币储蓄余额较年初增长22%,增速较股份制行平均水平高4 .32个百分点;信用卡累计发卡量2793万张,总发卡量及总透支额在股份制行中位居前列,信用卡激活率、活跃率、卡均透支等核心指标在业内保持领先。


 

业内人士指出,去年底,广发银行总资产规模1.47万亿元,虽然“吨位”并不占优,但也恰恰使得广发银行较其他竞争对手更具备“轻装上阵好调头”的特质,向零售业务转型遇到的阻力相对更小。


 

架构:搭建广发“大零售”版图


 

广发银行零售条线由副行长王桂芝担纲。接棒“大零售”后,王桂芝在董事会和高管层的决策框架内,逐步完善零售架构。无论是个人银行,还是信用卡业务,在组织架构设置上都富有特色。


 

“个人银行组织架构的特点是条块结合。在个人银行方面,通过总分支三级机构角色的转变建立起条块结合的管理模式,以及全方位的业务拓展模式。”王桂芝向《经济参考报》记者介绍,在管理模式上,总行主要负责业务战略的制定,包括客户分层定位、产品开发、风险管控、品牌管理、后台支持、渠道开发与管理等。分行主要负责个人银行业务在当地的战术落地,包括制定业务拓展方案、整合统筹分支行现有资源、营销和绩效过程管理等。支行作为业务开展以及客户服务的第一线单位,专注于提升团队执行效率和流程管理。


 

“信用卡业务则采用中后台业务大集中、前端营销灵活多样的模式。”据了解,广发信用卡中心实行的是相对独立的垂直和专业化管理。贷后管理、数据分析、催收等多个环节由总行集中管理,为业务一线腾出了时间和精力,让前台人员得以最大化营销和服务客户。


 

王桂芝表示:“信用卡和个人银行虽然架构各有不同,但能够被统一纳入广发银行大零售的整体格局中。”这个整体格局不仅仅是条线联动、信息共享、客户互荐,一个名叫“广发银行零售业务大数据”的项目正待揭开神秘面纱。可以说,广发银行“大零售”框架践行了这几年广发人说得最多的“O neC G B”即“一个广发”的企业理念。其目的是打破系统、产品、区域的条块分割,形成广发合力。


 

战术:从“阵地战”到“正面战”“包围战”


 

作为一家规模中等的银行,广发银行深知自身在物理网点上并不占优,必须跳出“阵地战”的局限,打出一套不一样的“战术”,建立具有广发特色的个金专业营销体系。


 

该行在推行个金体系改革时就提出,改革的精髓和目的就是建立强大的专业队伍,让专业的人干专业的事。目前,广发在全国组建了一支约5500人的个人金融专职团队,通过“客户经理+理财经理+产品经理+财富管理顾问”的“精装部队”开展“正面战”,专注拓展市场和挖掘客户。目前,广发已逐步尝到“正面战”对零售业务所带来的甜头,去年该行新发放个人经营贷款的90%和新增中高端客户的70%都是专职团队贡献的。


 

对于广发银行来说,未来相当长的时间内,网点仍是客户接触和办理银行复杂业务的核心渠道。随着广发南海金融中心即将建成投入使用,未来广发还计划通过开发远程授权等功能,将更多运营环节进行全行集中处理,持续提升运营流程的集约化、自动化水平,释放出更多网点和分行本部的中后台人员参与到一线营销和服务。


 

广发银行曾发行了全国第一张标准信用卡,也最早提出了信用卡行业战略转型。由于前瞻性地看到一线城市信用卡市场日趋饱和的局面,广发信用卡选择了从二、三线城市“包围”。


 

广发银行信用卡中心总经理林德明表示:“在一线城市,需要较大的成本才能获得新的增长,而区域转型是未来中国的经济发展趋势,二、三线城市的潜力巨大。”经过两年多发展,广发卡在中国诸多二、三线城市打下了坚实的市场基础,“包围战”功不可没。


 

利器:广发银行“生意人卡”


 

有一张小小的卡片,是广发银行零售转型的核心产品抓手,也是其驰骋市场的超级利器。它就是广发“生意人卡”。


 

2013年6月,广发银行正式推出“生意人卡”,特点可以概括为十六个字“一次审批、循环使用、随借随还、按天计息”。按日计息的功能为企业主精打细算,因而受到生意人的广泛青睐。2013年“生意人卡”累计发卡超过43300张,放款308亿元。


 

清华大学中国经济研究中心主任李稻葵[微博]曾针对广发银行“生意人卡”指出,在经济发展不太发达的时候,有一个很有意思的现象,就是企业信用不好,但是个人信用很好。“所以这个时候应该做好个人信用、个人金融这张牌,把个人信用和小企业联合在一块。”他说,“广发银行生意人卡是一个很有意义的创新。”


 

过去一年,“生意人卡”带动广发银行个人经营性贷款迅速增长,增速高达97%,位居股份制银行第一。


 

突破:挑战零售银行B2C


 

近期银行业引起关注的“咖啡银行”、“社区银行”等新兴事物,反映出银行转型零售意味着更多互联网B2C思维的渗透和应用。和此前银行擅长和乐于拓展的B2B业务客少、量大不同,个人客户数量众多,而每个客户的需求有可能千差万别。随着互联网金融的迅猛崛起,广发银行也与时俱进地将互联网基因植入到零售业务发展中。


 

去年10月,广发银行调整原电子银行部的组织架构和部门职能,升级成为网络金融部。网络金融部被赋予网络获客和盈利的职能,截至3月,该行个人网上银行客户规模突破一千万大关。个人银行条线试水数字精准营销也取得突破,短短9个月时间获客近30万人次,放款超过10亿元;电营渠道建设逐步形成规模,2013年累计放款15亿元,新增V IP客户9000多户。


 

广发银行还推出“现金管家”、“智能金账户”、信用卡“交易安全卫士”等。这些产品,无一例外都渗透着互联网思维。如“智能金账户”整合了储蓄账户、货币基金及信用卡三种产品,一个账户即可实现现金管理、财富增值及信用卡便利支付的三重“自动化”体验。从金融功能上看,“智能金账户”比目前市场上的各类“宝宝”互联网理财产品要更进一步。

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